聚焦性思维，解决企业核心问题

尽管社群化是方向，但如何运营社群，联合办公行业并没有形成一个成熟的模式。

一些通行的做法是，通过社群组织不定期的线下分享会、交流会等活动，促进了企业之间的交流，以实现资源共享，同时利用线上平台，发挥互联网信息流动优势，增加合作交流的机会，并找到发展渠道。

以WeWork为例，其最开始的理念是“打造创业社群”，除了营造开放式的办公环境和工作氛围外，其社群内容集中在两部分：

1、每个WeWork的工作场所都有一个制订活动的“社群经理”，负责组织读书会、运动比赛、瑜伽和冥想课、科技研讨会、讲座、品酒会，以及观影、跳萨尔萨舞或冷知识问答晚会等；

2、线上平台APP，作为一个在线社交网络，会员们可以贴出最新状态、交流经验和心得，也可以寻求专业帮助，比如法律咨询。

但事实上，传统联办空间里的社群运营存在着明显的问题，包括：

1、空间里的活动并不是越多越好，企业并不希望社群活动影响到员工的工作，特别是与企业业务关系不大的活动；

2、对于入驻企业来说，成本永远是最现实的考量，如果将社群运营的成本转嫁到企业身上，无疑会增加空间的吸引力，而对于联办企业来说，社群本身的盈利点还没有出现。

与大多数联合办公空间将社群服务聚焦于C端不同，创富港将社群服务聚焦于B端。在创富港看来，尽管诸如酒会、长跑俱乐部、宠物团等，个人会员确实存在需求，但并不是入驻会员的底层需求，而且相较于市场上专业服务机构，联办企业也并不具有优势。会员之所以入驻联合办公空间，还是在于希望有利于企业的发展。

在长期的探索中，创富港发现，对于初创企业来说，其核心需要解决的问题有两类：一类是生意的问题，如何扩大生意；一类是资金的问题，如何解决投融资的问题。

创富港选择了前者，放弃了后者。原因在于，从自身的基因来看，创富港认为自己更擅长的是产品和服务，应该围绕会员企业的生意入手，而将资金问题交给外部机构去解决。

具体来看，创富港社群平台创享邦，主要期望为中小企业解决两个问题：好的产品如何获得客户渠道？现有客户如何深度挖掘？

解决问题的逻辑还是在于会员之间资源的共享，以创富港自身为例，公司在全国有700多个员工在接触客户，每个员工每个月大概会接到20个到30个潜在客户咨询电话，其中30%的客户来现场洽谈，最终只有10% 左右客户签约。也就是说，客户的需求并没能在创富港的空间里解决，但客户的需求真实存在，客户也成为了创富港员工的客户资源，完全可以在社群平台上共享给其他的空间服务商，为客户提供合适的解决方案。

除了空间的这类产品外，所有与创富港员工有接触的客户，还有其他类型的需求。客户或许不使用创富港的产品和服务，但是一定会使用其他的产品和服务。

反过来，客户的产品和服务信息，可以通过创富港员工传递出去，以触及其潜在客户。

更进一步，如果社群里的成员不仅仅限于创富港的员工，甚至不仅仅限于创富港空间里的会员企业，那么达成资源共享的概率就将大幅提升。这才是创富港社群运营的底层逻辑。

因为对于大企业来说，或许并不会缺少客户，或许已经有稳定的客户资源，但是对于全国8000多万家小微企业来说，每一天每一个员工都在渴望别人推荐客户，这也正是创业者社群的意义。

四年磨一剑，长期性思维

在创富港看来，社群的构建并不是一朝一夕的事情，不是高举高打的事情，也不是烧钱就能成功的事情，一定要先把底层逻辑建立起来：在解决什么问题，为客户创造什么价值。

事实上，早在2015年，创富港就开始推行创客训练营服务，围绕一些创业项目进行投融资服务。

之后，在2018年开始尝试线下社群运营，构建创业者联盟。

直到2020年，公司才正式成立公司层面的社群事业部，并开发线上平台。原因在于，创富港认为经过前期的探索，社群已呈现出一些可以具象化的服务，会员认可并愿意买单的服务。

也就是说，经过近四年的探索和尝试，其社群模式才开始有些雏形。

即便如此，对于创享邦平台，据创富港介绍，进行的仍旧是一个长远期的规划。目前仅是内测的1.0版本，后续将设定5个发展阶段：

第一阶段：将创富港体系内的员工激活起来；

第二阶段：依托创享邦线下的自强分会，进行体系内和体系外的会员试用；

第三阶段：纳入创富港员工周边的合作伙伴，将这些合作伙伴变成服务商；

第四阶段：客户的转化，将创富港员工原本没能成交的90%客户在平台上转化；

第五阶段：开始大范围推广。

未来是星辰大海，脚下却需要循序渐进。

从第1个空间到第191个空间，创富港花了20年。“慢工出细活”可谓是创富港的企业基因，如今从“空间+服务”到“空间+服务” ＋“社群”，创富港无疑是认真的。

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