之后，华星光电不但成为TCL业绩和利润的重要来源，更成为TCL彩电业务的强力支撑。2017年TCL多媒体（即电视业务）业务逆势大增22.4%，利润同比大增345.7%。更重要的是，在华星光电技术和部件的支撑下，TCL在彩电、智能家居等产业方向上正获得密集的技术爆发产品，不但在智能家居上推出灵悉C12套系AI家电，实现黑电、白电、厨电和安防等四大品类八种产品间的跨屏信息流传的重大突破，而且世界独创性地引领Mini LED技术路线并引发全球效仿。

在华星光电、京东方等国产面板商的有力支持下，2014年-2018年，中国TV厂商在全球开始群星闪耀，市场份额增长了9个百分点，达到36%，成为全球销量第一。2019年，TCL电视同比增长12％，全球出货量已突破3200万台，再度成为中国排名第一，2020年TCL电视已跻身全球前二位（仅次于三星）。那个昔日的彩电王牌又重新回来了，而且成为海外销售占比接近50%、拥有强烈供应链优势和核心技术能力的全球化领先企业。

然而，李东生率领的TCL仍未止步，立志实业报国的他又将目光投身半导体材料。2020年7月，TCL 100%收购天津中环电子信息集团有限公司(以下简称“中环集团”)，后者拥有上市公司“中环股份”25%的股权（后增持至27.87%）。中环股份则主要从事半导体光伏及半导体材料的研发和生产。

如此一来，TCL已拥有三大核心产业：智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料。相比以往在消费电子方向多元化的扩张，如今的TCL虽然仍然呈现出多元化经营的显著特点，但归核主义更为突出，变成了纵向一体化基础上的多元化，围绕一个产业纵深领域的三个核心节点展开。三者相互依托，提供核心支持，既有强烈的供应链核心优势，又有深厚的技术能力为依托，成为具有高科技产业协同特色的全球化企业集团。

做久：变革主义

按说，一个40岁的企业很容易陷入老化，更容易因企业家或企业局部能力的不足而流于平庸，但TCL不但敢为天下先，拥有在较短的时间就傲立潮头的强大执行力，而且越战越勇，越战越年轻，让人颇为惊讶。

且不说TCL在液晶平板为核心的半导体显示以及今年在半导体材料上的进取，单就TCL以彩电为核心的智能终端事业集群近年来的显著变化就可见一斑。该事业集群承继和发展了TCL早先的3C多元化经营格局，虽然在过程中甩掉了电工、电脑等业务，但近几年在年轻化、科技化、智能化的道路上进行大刀阔斧的变革，不但彩电（现在已变身为智屏）业务更强，占据了国际化和核心技术的高地，而且空调和冰箱（今年成为奥马冰箱第一大股东）业务也已名列前茅，更重要的是，在5G+AI+IOT的技术驱动下，TCL已经在智能家居的赛道上取得先发创新优势，这让TCL的智能终端产业集群的诸多产品开始前所未有地发挥协同效应。

为什么TCL会有如此巨大的变化？为什么TCL能穿越企业的生命周期和产业的经济周期？

我认为，除了作为企业家的李东生敢于进取、力争上游的精神与努力，更重要的是TCL拥有的变革精神。李东生也曾这样自我总结：“TCL的发展……就是一部变革创新史。变革的基因已经深深植入TCL的肌体，深刻地影响着TCL的企业文化，影响着TCL的发展走向，也相当大程度地影响着TCL的未来。”

在40年发展历史中，TCL经历了三大变革：

一、1998年首次导入企业变革，在亚洲金融危机冲击下，TCL通过经营变革、管理创新，建立起现代企业经营管理体系，从一个地方企业变成全国性经营的企业，进入中国电子信息产业10强。

二、2002年开启的变革分为两个阶段：2002-2005年是第一阶段，这一轮变革主要解决充分授权与承担责任的矛盾、大团队与“小圈子”现象、规范管理与保持速度和效率优势、如何倡导创新学习型企业文化这四方面问题，并确立了TCL国际化的战略方向，标志着TCL开始向规范化、制度化、国际化的现代企业管理迈进。2006-2013则是第二阶段，以2006年那篇著名的《鹰的重生》文章开始，反思了开展国际化经营以来的成败得失，对企业文化、经营战略和管理模式进行深刻的剖析反思。李东生认为，企业文化和管理观念如何适应国际化的经营已成为我们最大的瓶颈。他随后主导了企业从管理理念到组织结构再到企业文化，进行了大刀阔斧的全面变革创新。在经营规模上主动做减法，建立全面预算管理制度和激励分享机制，激发团队潜能，使企业重新恢复了生机和竞争力。此次变革的一项重大成果是，在文化的牵引下确立更清晰的战略路径，更重视技术研发和投入，TCL开始朝着科技集团的方向转型升级，坚定并落实了华星光电的投资。

三、2016年开始的公司再造革命。这种再造包括几个方面：1.再度进行体制变革。将华星光电分立，变身成为独立的上市公司“TCL科技”，将面向消费者终端原3C业务群整合成TCL实业，统一运营所有智能终端事业群；

2.推进“双+”战略转型变革。将业务重心转向“智能+互联网”，业务形态从传统硬件转向“产品+服务”；

3.“优化组织”。是要减官精兵简政，打造简洁高效，更加扁平化的组织和流程，降低管理成本，提升经营效益；

4.大力推进TCL品牌的年轻化、科技化、数字化、全球化建设。

目前，在TCL董事长李东生的推动下，体制变革已经圆满完成，TCL科技（华星光电）业务正进入收获期，开始积极布局Mini，Micro 印刷OLED领域，继续在半导体显示领域深耕；

TCL实业则在CEO王成的率领下承担起后三者的变革重任，取得显著成效，不但提高了企业的科技化、数字化和全球化水平，更是在品牌和组织年轻化方面令人印象深刻，同时，在营收规模上正在单独跨越千亿门槛，朝着2000亿的目标迈进。

无疑，企业组织和人的肌体一样，是有生老病亡的规律的，因此，百年企业的确是一个巨大的挑战。但企业组织并未自然肌体不可逆转，面对时间的推移、企业和产业等等永恒的变化，以变应变是企业前进的必须，因为“变则通，通则久”，变革主义是成就百年企业的必然根基。

从历史上看，TCL的确是一家有着变革创新传统，具备强烈变革基因和能力的企业。企业在发展的过程中总会遇到各种挑战和困难，但如果正视困难、迎难而上，则困难和危机就会变成企业迈向更高台阶的良机。这是TCL40年带给我们的宝贵经验。当然，这背后的企业家精神更是功不可没，如果只抱着赚钱就跑的心理，如果只抱着名利思维，那么企业做得再大也会有跌落的那一天。相反，如果抱着强烈的产业报国、实业兴邦的宏图大志，则企业前进和向上的发动机会生生不息。TCL敢于探索科技“无人区”、高科技、长周期、重资产的战略产业，敢于不断变革创新，建成全球领先的智能科技企业集团，这背后一定有着强烈的实业梦，有着做大做强做久的大志宏图。

教练式顾问——业绩倍增之道

段传敏，战略营销专家，横跨企业、专业、媒体三界研究人士，被誉为“实战中的研究派，研究中的实战派”，长期担任多家企业的战略营销与发展顾问。

倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”，通过“定方向，搭班子，找路子，配资源，抓落地”等五步，围绕“定向、执行、整合”三大模块，以成果为导向，协助企业实现业绩高速增长目标。

中国首席商业资讯门户；更多内容请关注中国商业网各频道、栏目资讯。

免责声明：凡本站注明 “来自：XXX（非中国商业网）”的新闻稿件和图片作品，系本站转载自其它媒体，转载目的在于信息传递，并不代表本站赞同其观点和对其真实性负责 。