尽管经历了整整40年的栉风沐雨，发展壮大，TCL依然秉持那份初心，和务实进取的风格，砥砺前行，不放过身边每一个机会，积极创新求变，力求做大做强做久。回顾40年发展史，可以清晰地看到TCL发展的“三大主义”。

作者 | 段传敏（战略营销观察家）

流火的7月，我在广州建博会上遇到了TCL实业控股CEO王成。这次，他携今年新推出的灵悉C12全套系AI家电、 8K Mini LED领曜智屏等明星级新品，并首次整合旗下几乎所有产品品类亮相，在B端市场引发了轰动。

尽管建材家居行业市场巨大，但里面的企业大多属于中小企业，规模最大的几家企业也就是在百亿左右，因此，像TCL这样千亿规模的企业跻身其中，显得异常突出。据悉，在2021广州建博会举办的“葵花奖”智能家居评选颁奖盛典中，TCL成功斩获14项大奖，其中，TCL X12 8K Mini LED领曜智屏更是夺得葵花奖最高荣誉——2021智能家居产品金奖。

TCL这个量级的企业积极参与家居行业展会颇值得玩味。显然，它不但力推家电企业和家居企业在智能家居方向上的接轨，而且在积极探索家居、家电在家场景营销上的互通互动，因为，正在进行的场景、生活方式消费变迁和日趋强烈的竞争，正前所未有地将家电和家居两大产业版块有机地拼接起来。

不错，这还是我认识的那个TCL。尽管经历了整整40年的栉风沐雨，发展壮大，TCL依然秉持那份初心，和务实进取的风格，砥砺前行，不放过身边每一个机会，积极创新求变，力求做大做强做久。

我与TCL有过一段特殊的缘分，因此，对其格外的关注。回顾40年发展史，可以清晰地看到TCL发展的“三大主义”。

做大：市场主义

TCL的前身是1981年成立的中港合资TTK家庭电器公司，主要生产卡式磁带；1985年进军电话机业务，三四年时间成为电话机大王；1993年，彩电市场崛起，TCL推出28吋大屏幕彩电，用了七八年时间成为国内彩电三强，电子行业的佼佼者。

上个世纪八九十年代属于改革开放之初，不但国门率先在广东洞开，而且改革率先在南方实验，机会像潮水一样涌现出来，因此，那个时代的企业都不免带有典型的机会主义特征。不过，机会也是市场带来的，谁抓住了新产品，赢得迅速扩容的市场，谁就可能获得快速的发展。

因此，TCL是国内最早提出“以市场为导向”“先有市场后建工厂”等理念的企业，并在上世纪90年建成以分公司为核心的庞大的家电营销网络。

90年代末期，TCL在电话机、电视机业务均取得优势地位的情况下，雄心勃勃，继续全方位发力：一、成立白家电事业部，进军空调、冰箱、洗衣机业务；二、进军手机、电脑业务；三、在越南成立分公司、建立工厂，开启国际化营销旅程，3C产业多元化战略成型，同时国内市场与国际市场并举。

这里面，手机业务表现最为杰出，仅用了三四年的时间，依靠数款宝石手机就迅速膨胀规模，2002年接近100亿元，成为国产手机的老大。

从电话机大王到彩电业王牌，再到手机业老大，TCL展现出鲜明的特点：一、善于抓住市场机会；二、善于进攻，将优势短时间放大成为王者；三、善于吸纳培养人才，三个产业的领军人物均不同。这和柳传志当年的管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”异曲同工，TCL的顺序和重心略有不同——TCL的特点是”找市场（战略），选班子，找路子(带队伍）”。

相比联想、海尔等北方企业，TCL在运营上体现出更多自下而上的民主自治特征，事业部、子公司和分公司权限颇大，这种模式在激发创新与活力、推动成长与壮大上功不可没，也相当程度上家电行业带来巨大的影响与创新经验。比如，空调行业后来推行的省区公司制是一例。

2004年，这种“市场主义”将TCL带到一个历史性巅峰。这一年，TCL先后并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，全球营收近400亿元，声势超越了当年收购IBM 个人PC业务的联想。这一年，TCL董事长李东生的声望也达到一个历史高点，被央视评为“中国年度经济人物”，被《时代》周刊、《财富》杂志评为“全球最具影响力商界领袖”“亚洲风云人物”，荣获法国国家荣誉勋章。

尽管后来一度因激进并购遭遇重大挫折，但“市场主义”的思维依然是TCL发展的主轴，只不过，后来的李东生换了路线，将竞争力的核心从外部转向内部，由做大转到做强。

做强：归核主义

2004年，TCL一跃成为全球最大的彩电企业，这是历史上的首次。为此，TCL仅用了10余年的时间。

然而，这个“最大”却是一个虚胖的巨人，因为彼时一场彩电业的产业革命正在形成，传统的CRT电视正迎来衰落，以液晶为技术路线的平板电视开始呈现出跨越式的发展。2005年，中国驶入平板电视元年。索尼决定放弃等离子电视和CRT电视后续研发、生产工作，东芝也宣布退出等离子市场，这两个CRT时代的全球巨头开始全力推进液晶电视的生产研发和销售。

2006年平板电视真正进入到普及和爆炸式增长的黄金时代，2007年就已逐渐成熟，2008年北京奥运会实现全程高清转播……产业革命的速度如此之快，让刚刚并购汤姆逊传统彩电业务的TCL顿时陷入困境。

尽管经历了十多年的高速发展，国内崛起的彩电企业经常受到核心技术的拷问：CRT时代，核心的显像技术被日本掌握，液晶平板时代，中国企业不得不依赖韩国的技术与供应，以至于彩电行业被人们诟病为没有核心竞争力的“组装车间”。

两桩跨国并购并未带来理想中的核心技术和规模经济，反而令自身拖入巨额亏损泥潭，一度面临上市公司ST和险被摘牌的命运：手机业务急转直下，彩电业务陷入转型困境，TCL被出售国际电工自救……

人们以为此时的TCL已经很难脱身，遑论什么核心技术的追逐？但2006年李东生凭借《鹰的重生》文章，清晰地昭示TCL的倔强与勇敢。它大声宣告，TCL坚持推进全球化战略的愿景，成为受人尊敬和具有创新能力的全球领先企业。

不为人知的是，在09年之前TCL 就已经在策划合作建设一条液晶面板生产线。在TCL陷入巨亏的时间里，依然没有放弃对该项目的讨论。2009年，它决定自行投资建立8.5代液晶面板生产线，因为核心的技术和能力必须掌握在自己手里。

要知道，液晶面板生产线是资金密集型的投资项目，不但至少要投上百亿甚至数百亿，而且产业周期波动大，对技术人才要求甚高。以前，这样的项目基本上是国家工程，而TCL此时自顾尚且不暇，且在液晶面板生产上几无基础，会不会再度陷入更大的投资泥潭？

当时一个现实的例子就是京东方。自从2003年以3.5亿美元收购韩国现代旗下的HYDISTFT-LCD业务、投资12 亿美元自主建设北京第5代TFT-LCD生产线，2006 年，先后投建了TFT-LCD 用背光源项目、CCFL（冷阴极灯）项目和大尺寸TFT-LCD 用彩色滤光片（CF）生产线项目，公司经营每况愈下，2008年该公司就陷入巨额亏损，三年累计亏损40多亿，不得不靠政府补贴和继续增发股票圈钱继续。这样的情形难道不值得TCL再三掂量吗？

再三掂量的结果，TCL坚持“归核主义”，一定要拥有自己的核心技术，在源头控制核心部件，不再受制于人。就这样，TCL靠着这股决心赢得了深圳市政府的支持。2009年，预计注册资本 183.4亿元、由TCL集团和深超公司合资成立的TCL华星光电技术有限公司成立。

华星光电采用自主团队、自主研发、自主建设的模式，奇迹般地创造了华星速度和深圳速度：一、从打桩建设到量产只用了19月！二、到四年之后的2013年，华星光电成长为中国大陆最大、全球第五大的液晶电视面板供应商，实现营业收入达68.2亿元，利润8.9亿。成长盈利之快，堪称行业奇迹。

TCL又一次赢了！成为举足轻重的“液晶电视面板之王”。