张健梅在加入人瑞集团之前，也是中华英才网的管理人员，当时就很认同中华英才网的文化和管理，所以，在张建国主动找到她，并且坦率的表达了一起创业的想法时，她非常快地接受了命运的又一次选择。

人瑞集团联合创始人、执行副总裁张健梅

她看待创始人和公司文化的视角更女性化，她说：“我们的文化有很多有趣的地方，比如我们强调的以奋斗者为本，强调自我批判;我们公司的人才结构很年轻，管理层平均在30岁上下，员工平均只有26岁……但是对我个人来说，我觉得公司的核心管理团队的文化内核中，最有魅力的地方就是足够简单，在这里我们可以不用有什么太多的私心杂念，也没有复杂的办公室政治和绕来绕去的汇报关系，彼此之间的坦率、直接、心无他念是最重要的，也是最舒服的。

我想，如果一个人力资源为核心业务的公司，自己都没有充满魅力的人文关怀和文化内核，那么它的成功是很困难的，而我们刚好做到了这一点。”

因此，多年后的某天，张建国很有感怀的说：“很多人说，站在风口上，猪都能飞起来，其实我并不赞同。一个脱离了管理，只是一味Copy的企业，绝对不会获得长远的，真正意义上的成功。当然，一个公司打造自己的核心竞争力，绝非一日之功，需要多年的积累，可是正因为这样，才不会被轻易地复刻和模仿，保障自己一直走在时代前列。”

03反向寻找机遇

应该说，张建国的第三次创业，一开始就带有鲜明的和传统互联网招聘“唱反调”的意味。或者，应该称之为“从痛点中发现机会”。

在笔者看来，传统的互联网招聘的本质并不是服务生意，而是流量生意或者说广告模式。其基本特征是搭建中介平台，利用双方的信息交互做流量生意。这种模式的优点是早期成长速度很快，缺点是由于只是完成了初级的信息匹配，缺乏深入的服务，遗憾的是，这种服务模式已经完全不能解决时代的需求。

而张建国的第三次创业的切入点则截然相反，虽然当初这个切口很小很小，但是它建立在一个正确的大前提之下——企业对人才的需求是“求不应供”，首先要解决是有充足的供给，才能满足客户的需求，在此基础上才能搭建更大、更完整的生态。

最开始，张建国和他的团队抓住了市场上呼叫中心的话务人员缺口很大的商机，希望通过提供职业教育，甚至是贷款给求职者帮助其完成培训来盈利。然而，经过一段时间的摸索，他发现其中的因果刚好是相反的——个人为求职而付费培训的意愿不够强烈，企业为寻找到大量合适人才的付费需求却很强烈。

进而，张建国发现，随着供需逆转，企业的人才缺口越来越大，但是却没有什么解决办法——传统的人才招聘网站的进阶服务模式无非是收取高额的会员费用，但是除了提供多一些的匹配线索外，并没有从根本上解决增加供给的问题，企业就是掏再多的钱在这些传统的招聘渠道上，也不过是水中捞月。

“于是我们就想到一个很深层次的问题，我自己是做企业的，而且我是在华为那种爆炸式成长的企业里待过十年的。我知道那种招聘的压力，那种让HR部门痛不欲生的招聘压力。因此我就想，既然创业企业的核心命题是和不确定性赛跑，那我们就要提供尽可能使其获得确定性的服务，用最最通俗的话说，就是提供按效果付费的服务。”张建国说。

事实上，张建国的思辨中还包含一种商业模式的思辨。传统的人力资源服务，本质上是C2B，即个人对企业的信息耦合，而C的最大特点就是不确定性多，决策周期长。那么，能否有一种B2B式的人力资源服务呢?

张建国产生了一个大胆的想法——自己来做另一个B端。换言之，他提供给企业的不再是人力资源，而是已经到位并可以马上服务的人力资产。从资源到资产的一字之差，是两种服务的本质区别。

“为什么说乌镇东兴会的互联网巨头都是人瑞的客户?因为互联网企业，特别是创业的互联网企业，是最需要有极度弹性的人力资源服务的。”

张建国说：“比如话务、地推、快递还有一些技术性很强的劳动密集型岗位，企业的需求是以季度和月度来变化的，既有可能在旺季到来之时一下子产生成百上千的职位，也可能在淡季的或者业务试错之后，削减成百上千的职位。

这种业态和业务体量，在全球也只有中国、美国这样的大国的创业领域才会有，而这是传统的人力资源部门根本无法适应的需求。”简单来说，张建国把人瑞集团变成了一个灵活用工行业的超级平台，在这个平台上，人瑞集团自己扮演着雇主的角色，雇佣着数万名各种岗位的员工。

在某个企业有需求时，人瑞把这些劳动力“租”给企业，而且租期非常灵活，随时可以停租或许续约，企业得到的完全是一站式的一揽子解决方案，把招聘、培训、管理、社保、福利乃至善后全部扔给了人瑞集团。

谈到这里，笔者问张建国：“对客户来说，对就业者来说，你们都把方便给了别人，把风险留给了自己。那么，从生意的角度来说，你们怎么化解这些风险，才符合真正的商业逻辑呢?”

听到这个问题，张建国的眼中闪过一道精芒，他说：“你问到点上了，我们的办法是，一靠管理，二靠技术，三靠系统。”

04人瑞的核心竞争力

前面我们已经谈到，人瑞集团的灵活用工模式的实现方式，是把传统人力资源行业的耦合模式从C2B，改变成了C2B2B，从而极大地改善了效率和服务的品质。事实上，这种行业再造的浪潮正在席卷整个中国的产业界。

时代背景分析正确，商业模式设计正确，服务有效率并直接……但是，并不是做到这些的就是成功的企业。在很多时候，成功的路径是公开的，张建国也从不隐藏这个路径。相反，他还是灵活用工文化的宣传者，不但经常现身说法，还出书出镜，为社会接受这种模式进行宣传和教育。

所以笔者要讨论的最后一个命题是——在成功模式是公开透明的情况下，具体到人瑞集团是如何做到行业第一的呢?

张建国认为，应该从三个层次来理解人瑞集团的核心竞争力。

第一当然是先发优势，敏感的抓住了时代痛点，率先提供了优质服务，并且在最优质的客户心中留下了不可磨灭的印象。如今雇员已经超过3万人并且融资三轮的人瑞集团已经是这一领域的头部企业。

第二则是系统化的能力。在访问张建国之前，笔者认为人力资源类的企业的核心是“人”。

但是，有二十年科技企业服务经验的张建国却告诉笔者，人瑞集团的核心竞争力其实是技术和系统，他说了一番很精彩的话：“总的来说，整个人瑞集团的资源运转，完全是线上化、数据化并且可智能配置的。

简单的说，我们有几大平台，第一是香聘，这是一个招聘的独立APP;第二是瑞聘平台，这是一个完整的招聘项目管理平台，在这上面我们使用了大数据和人工智能的方法，实现了各种数据和需求的智能匹配，它可以精确的进行需求和服务之间的匹配，为我们用数字化的方式管理我们的人力资产提供了可能性;第三个平台，是外包员工的管理平台，也就是瑞云……总体来说，我们现在一年招聘的数量超过十几万，通过我们入职的超过几十万人。所以，这个生意本质上是人，但必须用系统、用数据的方式来做。”

第三，笔者感到的是人瑞具有强烈的以用户需求为导向的思维，和充分的利他属性。

某种意义上，人瑞集团就是通过这种“把所有的麻烦留给自己，把所有的便利留给企业”的人力资产服务模式，赢得了从BAT到TMD几乎所有国内顶级互联网公司的订单。

而从另一个意义上说，对于求职者，人瑞集团为他们也提供了近乎“零失业”似的就业体验，一方面，他们相当于人瑞集团永续雇佣的员工，只要劳动关系存续就可以拿到工资;另一方面，人瑞集团亦会发挥自己客户多样性、多向性、系统性的优势，“以南山之水，济北山之火”，动态调剂这些人力资产的服务状态，从而使之处于连续服务的状态。

而从某种意义上说，人瑞集团提出的模式在相当程度上就是利他的，这在一定程度上决定了企业用什么态度去对待社会，也决定了心存善念的企业会得到什么样的回报。 (来源创业最前线)

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