本文来源于微信公众号：我有嘉宾(ID：wetalktv)，文丨肖婵

摘要

最近的几件事情，让海澜之家成为了舆论的焦点。

2017年8月，马云高调夜访海澜集团。之后双方就“互联网+”、“新批发”等主题达成了战略协作共识。当年“双11”，海澜之家力压优衣库、杰克琼斯等老牌劲旅，荣登“天猫男装”榜首。其线下实体门店也成为了阿里的“天猫出海”和线下“智慧门店”的代表案例。

谁料，2018年开年，阵营突变。2月3日，海澜之家宣布，腾讯以25亿元入股海澜之家，持股5.31%；同时，双方拟共同设立100亿元的服饰产业投资基金。

在这场被业内称为“二马之争”的事件中，海澜之家俨然被两大互联网巨头视为线下服装品类的兵家必争之地。吸引两大巨头的，一是海澜之家拥有4472家线下门店，这个数量，在零售行业，仅肯德基能与其媲美。在服装行业，无出其右者；二是，海澜之家“A股市值最高服装品牌”的“江湖地位”。

如此庞大的服装商业帝国背后，“藏”着的是怎样的商业奇才?

明星厂长

80年代中后期的中国，消费市场逐渐放大，政策放宽，民间资本开始苏醒。每个人都是在打听赚钱的门道和机会。在沿海一带，搞“第二职业”、做个体户、承包企业成了时尚。

这种氛围在江苏省江阴市尤为浓烈。这个城市在60年代就孕育出全国先进典型村落“华西村”，到80年代制造业已经在国内相对领先。当地人周建平商业嗅觉敏锐，胆子也大，早早就参与到了这股大潮之中。到1988年，28岁的周建平已经靠开照相馆积攒了30万元。

个体户毕竟流水有限，周建平想做更大的生意。同年，他承包了当时的江苏新桥镇第三毛纺厂。如今国内毛纺行业生产规模最大的阳光集团，也是在相近的年份成立的。

一个从来没有管理过工厂的人，有什么本事把毛纺厂做好?正当大家都在怀疑时，周建平立下一纸军令状：“钱，我来出；风险，我来担；企业办成了，是集体的；办砸了，就算我交的学费。”冲着这份魄力，毛纺厂的18个员工决定留下来跟着周建平干。

毛纺厂在周建平的带领下发展很快。到1994年6月，第三毛纺厂晋升为江苏三毛集团。1997年，公司总资产达55亿元人民币，职工5000人，年产销10亿元，经济规模和综合效益跃居全国同领域第二位。从80到90年代，中国诞生了很多“明星厂长”，比如马胜利、柳传志、鲁冠球等，周建平成功跻身其中。

“优衣库+国美”

2000年，三毛集团在上交所成功上市。隔年，公司更名为海澜集团公司。世纪之交，周建平觉得是时候对公司的战略、商业模式等进行全盘的重新思考了。

2002年年初，周建平按照往常惯例赴国外进行市场考察。期间，优衣库以丰富的品种、大众化的价格、超市化的自选购买方式给他留下了深刻印象。他设想，如果将这种面向大众消费的服装销售模式在中国推出，必将形成独一无二的优势。另一方面，几乎与周建平同期成长起来的黄光裕，在电器行业创造的“国美模式”，多少也给了周建平一些商业模式创新上的灵感。

回国半年后，周建平推出了品牌“海澜之家”，正式进入男装零售领域，海澜之家的首个量贩式门店也在南京开业。全新的“海澜模式”让海澜之家走上了马不停蹄的扩店之路。

一年之内，海澜之家不仅在全国15座城市开设了25家直营店，还吸纳了25家加盟商。到了2003年底，海澜之家共拥有50家专卖店，销售收入达到2亿元。

仅仅用了2年时间，2005年海澜集团的营业收入就超过了100亿元，成为江阴市第五家“超百亿”的企业。海澜之家在2005—2006年度“中国服装品牌大奖”评选中，获得“潜力大奖”。2006年，海澜之家还获得有中国服装界“奥斯卡奖”之誉的“第二届中国服装品牌年度大奖”之“营销大奖”。

2005年时，“海澜模式”已经引起部分业界人士的关注。虽然海澜之家的成功也和周建平在营销上的大手笔等有关，但有业界人士发现，它快速扩店的秘密，还是藏在商业模式里面。

这种商业模式，一端是针对下游的财务加盟制，一端是针对上游的货品赊销制。

当时，海澜之家除了开设自营店、联营店外，还采取吸纳加盟商开加盟店的办法。加盟商需缴纳押金保证金，并负担店铺的租金、装修、人工等日常费用。加盟店由海澜之家总公司统一管理，包括日常的店面形象管理、培训、采购、配送、结算、价格管理等等，而且门店货品可以百分之百退换货。

对加盟商来说，这意味着只需要投入资金，无须参与门店的具体经营管理事务，在合同期内每年都可以获得门店固定比例的销售收入分成。海澜之家后来还给出了保底承诺：每年额外缴纳6万元管理费，总部可确保门店5年累计税前利润不低于100万。

投入100万元押金，再加上约100万元的日常费用，每年支付6万元管理费，合同期5年，可以最少确保100万的税前利润，那么税前年化收益率至少是14%。这让海澜之家看起来更像是一个投资基金。随着看透海澜之家加盟游戏本质的人越来越多，众多投资者纷至沓来。

到2008年时，海澜之家在全国各地开设的400多家门店，有90%是加盟商投资开设的。一些加盟商在尝到了加盟的甜头后，纷纷接着开第二家、第三家店，最多的一个加盟商开了14家店。

周建平的另一手里运转着的，是针对上游的货品赊销制。

海澜之家效仿优衣库，把设计、生产外包给外面的服装厂做，但与优衣库不同的是，海澜之家是等供应商垫资设计、生产出服装之后，挑选款式，赊销过来(有少数比例预付款)代销两季，如果有剩余库存，退给服装厂。服装销售出去后，海澜之家再付款给服装厂。

这种模式对海澜之家来说，更像是“空手套白狼”，前期能“无本经营”，后期能摆脱最让服装业恐惧的库存。但大家都是做生意的人，面对这种苛刻的合作方式，对于服装厂来说，合作的必要性在何处?有人说，周建平能想到这种模式，不算牛，牛就牛在他能说服服装厂，平衡各方风险和利益，把这场游戏玩起来，且一直玩下去。

最开始被周建平说服的，是江浙一带“有工厂、有工人、无订单”的小服装厂。有订单总比没单强啊，海澜之家这种碎片化生产力组织者，一定程度上成了养活小服装厂的重要角色。而且随着合作的深入，这些服装厂也发现了跟海澜之家合作的好处：回款很快，信誉好，随着海澜之家的加盟店越开越多，海澜之家的订单量也在逐年增长。

凭借这种独特的类金融、轻资产商业模式，到2011年末时，海澜之家已经扩张成了拥有1919家加盟店的“庞然大物”，加盟店占比上升到96%。如果单以店面数量来看，海澜之家的发展可以用“爆炸式增长”来形容。