但是，在此之前，就有不少企业融合失败的案例。例如，沃尔玛收购好又多，花了四年时间都没完全实现融合，华润万家还需诸多努力。

　　对此，洪杰表示，中西文化存在差异，相互理解认识都会有偏差。正如不同国家的人在不同法制环境下会对事情的处理有不同的意见。这种差异需要更多地站在对方的角度想问题。

　　而融合的过程会涉及人事、组织架构、信息数据、供应链等多个方面。首当其冲的人事问题。

　　对此，华润给出的政策是只要Tesco员工同意留下，即使超编也在所不惜。业内人士表示，该政策前期有利于快速推进融合，但是后期的消化也是一个挑战。毕竟Tesco奉行的英式标准化的企业文化。于是，Tesco裁员、关店等消息不时见诸报端。

　　另一方面，华润万家总部一位高管也曾认为，经过数十年，Tesco形成全球最为完善的信息系统——企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。

　　这也是华润需要学习的部分。9月底，华润万家启动的“北斗星”计划(派学员飞抵伦敦、Tesco总部学习培训)正是补短板的举措。但不得不说，这些的效果都不是短期能够形成与实现的。

　　相比人事、企业文化等短期难以看到成效的融合，数据、商品、供应链的对接目前已经呈现出比较明显的成效。

　　数据显示，截至10月31日，Tesco自有品牌已进入华润万家华南大区103家门店，增加761种单品;后者自有品牌进入前者15家门店，增加750种单品。

　　华润万家正在对Tesco供应链进行筛选，后者供应商将有机会进入整个华润万家的采购体系，获得远远超过以前的订单。

　　从这一点看，似乎能够期待美味香浓的鸳鸯奶茶面世。

　　“动刀”管理系统

　　招工难、人才不断流失一直是实体零售企业面临的重要挑战。

　　为此，当下的实体零售企业要做的不仅仅是黏住消费者，还要黏住员工，特别是核心优质员工。

　　如果说拓展电商是适应客流分化，并购门店扩大供应链系统和影响力，那么在越来越庞大门店和员工体系面前，修炼内功也是亟待解决的问题，这就要求集团不断加强精细化管理，向管理要效率。

　　华润万家就在此方面下功夫。今年7月，华润万家开始首次尝试“生鲜合伙人”制度，希望通过与生鲜员工做合伙人的方式，来提升商场员工的积极性与绩效表现，并与员工分享超额业绩带来的经济回报，互相提升，实现双赢。

　　据华润万家“生鲜合伙人”项目负责人陈经理介绍，今年7月~9月华润万家南区约100家店通过此项目共创造了超额利润约650万元，其中近300万元已按比例发放到相应员工手中作为分成奖金。

　　对于这一做法，陈怡表示赞同。她指出，目前超市最后一块堡垒是生鲜，产品本身的属性使得顾客体验非常重要。

　　华润万家合伙人制度激发了员工，特别是生鲜基层员工的工作积极性。在生鲜这样的非工业产品或标准化程度较低的品类推广合伙人制度，充分授权和充分激励员工，有利于提高服务质量，增强顾客的体验，黏住顾客。

　　华润万家相关负责人还表示，目前还只是针对生鲜岗位的员工，接下来会考虑在更大的范围内实行这种生意合伙人制度。