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七匹狼电商日销从千元到1.2亿:受益B2C、浅尝O2O

2014-2-24 15:45 收藏 分享 邀请

摘要: 2013年“双十一”,七匹狼18000件时尚轻薄多彩羽绒服成为七匹狼的“爆款”,遭到“哄抢”的同时,也带动了其他品类和款式的畅销。这一天七匹狼单日销售额达到了1.2亿元,居男装品牌类目第二位。而在2008年,七匹狼电 ...

       2013年“双十一”,七匹狼18000件时尚轻薄多彩羽绒服成为七匹狼的“爆款”,遭到“哄抢”的同时,也带动了其他品类和款式的畅销。这一天七匹狼单日销售额达到了1.2亿元,居男装品牌类目第二位。而在2008年,七匹狼电商一天最多营收不过千元。

  传统品牌一旦嫁接互联网,是不是就会迸发出比网络品牌更巨大的能量?七匹狼是一个样本,一个探索互联网渠道与互联网思维的样本。它有既定的压力,也有意外的成功,有大胆的尝试,也有不可触及的理想。这五年,互联网发生了什么?七匹狼到底做了什么?

  受益B2C,库存下水道?

  要不要做电子商务?现在看来这是传统企业无谓的困扰。时间痛快地做出了回答,当前通过官网、第三方平台来开展电商业务,已成为一个企业的标配。把产品拿到网上销售,这是传统企业对互联网最简单的接触。

  七匹狼并不是电商业务先行者。2008年,金融海啸让国内外需求骤减,服装以及运动用品产业在急剧扩张后要重新考虑未来。这年6月,七匹狼在淘 宝开办旗舰店,正式启动电商业务。其实七匹狼的产品早就在线上扎了营,此前三年,是淘宝网崛起的黄金期,有许多小店在销售七匹狼男装。店主多为七匹狼线下 经销商或是他们的亲朋,商品正是滞销的库存。

  市场庞杂无序,假货尾货泛滥不可避免,统一价格和质量都无从谈起。在线上,七匹狼既有的口碑与形象并没有产生相应的销售效果。“竞争”下的七匹狼旗舰店,一天最多营收不过千元。

  无论线上线下,一个有序的销售体系是渠道规模化的先决条件。最初,七匹狼先对未授权的店铺施压,强迫他们关闭。但是这里是互联网,开店成本低, 违规成本低。适用于线下渠道的管理秩序并不适合这里,关掉一批后又再起一批。折腾一年后,七匹狼才意识到对线上商业力量,与其围堵剿杀,不如因势利导为我 所用。

  从2010年开始,打压变为招安。通过谈判,七匹狼给规模较大的店主授权,并按照线下经销制度管理他们,引导他们订期货。例如线下店员的培训规 则变成线上客服标准,线下形象设计变成线上装修,而线下经销商返点和激励政策,也开始适用于线上。到这年年底,七匹狼有7家分销商脱颖而出,其分销量逐渐 从微乎其微发展到50%的比重,基本能与直营店相抗衡。

  随后,七匹狼又完善一系列线上销售制度:包括店面形象、经营法则、推广方法、品类结构的相应规范。然后,线上分销商再照此标准进行改良。但换个 旗帜,名义上服从并不意味着合力形成,各个网络经销商之间仍有利益博弈。整合过程中,在品类、价格等方面,七匹狼要求各经销商和而不同:遵守共同准则,培 养各自的侧重点。线上经营模式肯定不是对线下的复制。

  由于空间消费距离的限制,不同地区的线下店面可以有一定价格弹性,而不给其他店面带来影响。但线上价格是透明的,一旦有分销商使用低价款产品来引流,就容易伤害其他线上经销商的利益,让价格体系变得混乱。

  为此,七匹狼按照不同用户族群,让经销商们进行品类与款式的差异化区分,各自发挥自己所长,分别侧重新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域。 比如,个别经销商可以将裤装作为主营产品,提前享有裤装优先选货、拿货的待遇,而且它还会单独享受公司对裤装品类的返点,这让分销商也具备了成本比较优 势。一定程度上,这些策略削弱了经营的同质化程度,让七匹狼产品体系有了稳定的价格空间。

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