趋势五

企业管理的进化

从“单兵作战”到“团队驱动”

环保下半场考验玩家管理能力

由于受政策驱动的属性较强，环保行业有一个特征——谈外部因素较多、论内在问题较少，张口闭口都是政策、趋势、大环境，但很多时候企业的问题出在组织、团队、管理上。

所以，当我们谈论趋势的时候，一定不能少了宏观趋势变革下对企业管理的具体要求。很少有行业把管理的升级放在趋势中，但对当前的环保行业至关重要。

事实上，企业管理的问题已经成了当前及未来决定环保企业成败的第一问题，行业内因为管理能力不济而四分五裂、把好牌打稀烂的案例不胜枚举。

青山研究院关注环保企业管理问题，是因为环保行业已经到了拼团队组织的时候了。在“资源为王”的时期，团队意识落后有历史的原因。但是，环保行业经过这么多年粗放、混杂的发展，靠企业中个别人搞资源、套关系、单打独斗的时代已经过去了。

未来环保企业之间的竞争一定是团队与团队之间的碰撞，尤其是现在民企只能在技术、产品、服务这几个赛道上比划，只能靠团队肉搏。

事实上，近两年来，那些重视人才、重视团队、重视管理的企业，优势已经越来越明显，新兴的环保创业公司已经丢掉了老一套思维。

过去行业发展的一切问题是政策问题，未来行业发展的一切问题是管理问题。回顾在2018年债务危机潮中出事的企业，其中暴露出环保行业的一大共性问题——管理能力没有跟上行业的迅速变革和企业增长的要求。

进入环保下半场，环保企业的管理需要在以下几个维度完成升级：

1、团队管理能力

所谓一个亿靠老大，十个亿靠团队。但是，环保行业的逻辑是，管他多少亿都得靠老板。

不少环保公司起于草莽，公司早期的团队管理大都非常粗放。企业小的时候，问题不是很尖锐，一旦有了规模，团队管理不到位的问题非常要命。

一方面，在债务潮中折戟的公司，大都有团队管理能力不济的问题。

另一方面，业内有不少企业的发展就停滞于团队管理能力不济，这是个很普遍的问题。有的企业开局拿了一手好牌，硬生生打了个稀烂，以至于发展了十几年还是老样子。

在未来环保行业的竞争格局中，这一能力的升级对企业至关重要。

2、财务管理能力

财务管理向来是大事，古往今来能征善战的队伍背后一定有高水准的财务管理力量支撑。但在环保行业内全然不是如此，大多企业有做账的概念但没有财务管理的概念，财务数据很多时候不会被老大参考。

这一能力欠缺，在企业小的时候还好，一旦企业做大了，那就是致命伤。在债务风暴中出事的那一批企业在财务管理上大都是一本糊涂账。

以凯迪生态为例，根据老板陈义龙公开信，2015、2016、2017年这3年间，凯迪生态的职业经理人团队部分人员在公司融资工作中抽取所谓“财务顾问费”约20亿元，公司为此付出代价约80亿元，公司融资增量资金近200亿元，仅30%左右是用于生产、建设、经营，70%在空转。财务管理是任何公司的命脉，凯迪生态如此混乱不倒才怪。

此外，在利润空间面临极限压缩的情况下，企业成本等维度的管控引来挑战，这一挑战主要考验企业财务的管理能力。

对于体量较大的环保企业，财务管理能力的升级将尤为重要。

3、风险管理能力

事实上，PPP暴雷、去杠杆等不能算外部因素而应该算内部因素，原因是这是主观可规避的风险，且有的企业就避开了，或者是控制在可挽救的地步了。

环保行业的企业领头人有两类人群，一类是技术出身，一类是做工程出身，大都缺乏对金融的了解，甚至在内心上是抵触的。但是企业到了一定规模，根本无法避开金融，借贷、融资、上市这些事儿要求你必须懂。

企业掌舵者了解金融一是可以借力金融，二是可以防范风险。但在这方面多数掌舵者并不擅长，但在这些方面，多数掌舵者并不擅长，尤其是企业上了规模之后，风险往往会被迅速放大，甚至暴雷，这其中最典型的就是盛运环保。

为了让业务扩张的速度加快，企业难免要采取加杠杆的方式。但是引入外部资金十分考验操盘者对项目运营和资金的掌控力，稍有不慎就会陷入债务危机。所谓举债是双刃剑，玩好了黄金万两，玩脱了万劫不复。

风险管控能力的重要性在于保证企业不出大错，这对“上了年纪”的企业十分重要。

4、项目管理能力

环保行业虽然门槛一直被鄙视，但是终究是个提供专业服务的行业，是讲究项目管理和交付的。

对于刚起步或者在发展初期的企业而言，一年做的项目手指头就可以数得过来，老板就是项目经理，不管水平如何至少能管得到。

但是，一旦企业有了规模，就必须要用团队和管理体系来实现项目的交付。但是业内在这一块能做得好的凤毛麟角，大家基本上以差强人意为标准，大多是马马虎虎。

单从业绩的增长来看，项目管理能力不济直接决定了你的天花板。对于那些以PPP模式大举扩张的企业，一旦项目管理出了问题，那都是给自己埋下的雷，不管外部环境如何，迟早都得爆。

上述四项是决定一家环保公司的核心能力，尤其是针对形成规模的公司。企业发展到了一定规模而不能更进一步或者出现问题，原因基本上都在其中。

这些能力，有的企业缺一项，有的缺两项，有的都缺，最终构成了一家企业的天花板，不管是上市企业还是非上市企业，不管是头部企业还是腰部企业。

进入下半场的角逐，环保企业在组织管理能力上的升级变得愈加迫切，企业的核心竞争要素逐步由长板效应转变为体系化能力。

市场需求的升级将加快企业的优胜劣汰，未来具备全方位体系化竞争力的企业才有望实现进阶，而综合能力弱，尤其是存在明显短板的企业，将被加速淘汰。

结语

大变革时代

刀刃向内，磨砺革新

行业过去30年的发展给了我们一个启发，行业的发展没有绝对的顺境或者逆境。

顺境下虽然容易实现高速增长，但企业也容易迷途失踪，诸多债务暴雷的头部企业即是;逆境虽然艰难，但蕴藏机遇，能够让生命力更加顽强的企业脱颖而出。

环保企业当前的处境是艰难的，短期地看容易让人悲观，但如果长期地看，当前的困境中其实含着乐观的一面。

因为从行业发展的角度看，变革发生不见得完全是坏事。

2023年是“十四五”承上启下的一年，也将是环保行业走向下半场的转折之年，对于环保企业来讲，产业变革大势面前不进则退，刀刃向内，磨砺革新，方有机会立于不败之地。

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