来源：汤大人

商业洞察|作者：汤飞/严海燕

每一粒熬过

冬天的种子

都有一个

关于春天的梦想

疫情爆发，我们都始料不及，餐饮、娱乐、零售为代表的行业首当其冲。建材家居企业的焦虑有过之而无不及，春节后例行的开门红、315大促等活动不得不暂停，门店前顾客门可罗雀，这些无疑给我们建材家居行业带来巨大的影响。

壹串通，多年深耕建材家居领域，我们通过跨行业，如宝洁、跨企业，如方太、索菲亚三个典型案例的研究，试图探讨以下三大课题：

1.疫情过后，建材家居行业竞争格局演变

2.建材家居头部企业普遍面临的增长症结

3.建材家居头部企业的增长突破路径探析

1—

危机即战机

一方面是马太效应

另一方面是秩序崩塌下的重构

如果将时间维度拉开，五年、十年来回看这次疫情，会觉得它是中国经济的一次分水岭，建材家居行业将加速两级分化。从某种程度上来说，疫情这类“黑天鹅”事件，加速了建材家居行业的整合、优胜劣汰，市场集中度将会进一步提高。

一方面，是马太效应的出现，强者恒强，弱者愈弱。

第一，建材家居各领域头部企业会迎来巨大机会。

有雄心的企业家都觉得机会来了，都在憋着劲抢反弹，扩大份额。分众传媒董事长江南春提到一个观点，“大部分头部企业和头部品牌不仅不会踩刹车，而且会踩油门”。

这就意味着：第一梯队拉开第二梯队距离的机会到了，头部企业要做的是清扫战场，要做的是寡头思维——大树底下寸草不生。

第二，很多中小企业在疫情之下加速淘汰出局。

这话虽然不中听，但这就是残酷的现实：没有差异化价值的小企业，本来就会退出市场，疫情只是加速了优胜劣汰的过程。疫情只不过是压倒那些小企业的最后一根稻草。

但，建材家居头部企业并非就是没有忧患。当疫情来临，行业秩序崩塌，你是否看到一束光?这就是我们看到的疫情之下建材家居头部企业马太效应的“机”的另一面——“危”。

另一方面，对于拿着新武器、穿上新军装的企业将赢得突围的机会点。

事实上，建材家居行业万亿级市场，如定制家居，欧派过百亿;如陶瓷领域，马可波罗过百亿;如厨电领域，方太过百亿，很少有头部品牌、头部企业过百亿，可以说品牌十分分散。而经过充分竞争后的家电行业则是另外一面天，空调行业为例，4000亿的市场份额，格力1600亿，美的1000亿市场。

从这个意义上来说，拿着新武器、穿上新军装、自我进化速度较快的一批企业对老一代、转型速度慢的企业，乃至头部企业都是一种巨大的冲击。

这可谓是，每一次危机的产生，都是改变市场格局的机会。

当前，新冠疫情非常时期，让想装修的、打算装修的人，不得不按下暂停键。但当下的延迟一定会迎来后期的爆发。为什么这么说?疫情期间，我们基本天天待在家，与家装、家居相处的时间比以往来得更多。由此，对于家装、家居方面的需求认识更加深刻，也更能体会好的家庭装修对于生活的重要性。可以预见，疫情结束后，很大可能会刺激二次装修市场需求，或是加大新房装修预算。

塔勒布在《黑天鹅》一书中写道，“大多数人厌恶不确定性，因为人们往往会在不确定性中遭受损失，而所谓的‘黑天鹅’事件无法预测也不会消失，甚至未来会发生得越来越频繁”。那么，我们应该培养一种“在不确定性中受益”的能力。

从这个意义上，对于建材家居行业而言，“品牌力”就是这种抵抗不确定性的能力，“品牌力”就是企业真正的免疫力，“品牌力”就是不确定性中受益的能力。

—2—

分化即进化

五大瓶颈制约建材家居

头部企业发展

面对突发疫情，对于建材家居企业不得不面对疫情之下的“次生灾害”，即“经济疫情”。如：业绩下滑、现金流日益紧张、大面积亏损。但更为可怕的是，此次新冠疫情带来的短期“经济疫情”结束之后，中国长期的“经济疫情”并还没有结束。

(一)建材家居行业的两个黄金十年已经成为过去式

先从中国建材家居行业人的两次黄金十年说起，一次是1996-2006年，建材家居正式成为一个商品大类的时代;第二次是2009-2018年，迎来品牌分级的时代。接下来，以离我们最近的黄金十年展开来说。

可以说，建材家居行业作为房地产产业链上的相邻环节，那么房地产的周期必然传导至下游的建材家居行业，引发其发生周期性变动。在经历2008年的股市下跌、楼市下跌的背景下，四万亿计划一声巨响，首要刺激的是房地产，迎来了2009-2011年建材家居的第一波红利;而后2015年启动的全国性货币化安置棚改工作，又点燃了房地产市场，迎来了2016-2018年建材家居的第二波红利。

所以，这场长期的“经济疫情”从2018年就开始了，主要原因在于两点——人口红利的消失，流量红利的结束。这对中国经济来说，造成的结果一方面是需求增速下降了，另一方面是流量成本上来了。这就意味着，建材家居行业的两个黄金十年正式终结了!

(二)摆在建材家居头部企业面前的五个拦路虎

在当前宏观经济下行压力加大、房地产市场预期降温，加上建材家居市场竞争加剧(产能过剩、市场萎缩、饱和竞争、零售下降、渠道分化、环保施压、经销商迷茫……)等多重因素叠加，诸多建材家居企业和经销商渠道开始面临增长乏力的严峻挑战。

过去惯有的粗放式经营和过往无往不胜的市场策略正逐渐失灵，不少建材家居头部企业和头部品牌无不陷入增长停滞状态，甚而出现负增长。

壹串通站在全局的视角，整体对于处于“经济疫情”之中的建材家居头部企业进行把脉，认为，他们主要面临五大瓶颈，成为其增长路上的“拦路虎”：

1.品牌核心价值失焦。

部分领先的建材家居企业不仅率先在市场进行渗透，而且还通过聚焦他们更擅长的品类领域，通过成百上千经销商门店输出，占领市场领头羊地位，此时品牌核心价值非常聚焦。但此时出现分化，一是品类叠加，各领域领先品牌也都前后推出“大家居”战略，进行品类创新，寻找新的利润增长点。二是品类细分，以瓷砖为例，瓷抛砖之后，简一为代表的大理石瓷砖、特地为代表的负离子瓷砖都是典型代表案例。

此时，部分头部企业开始出现品牌核心价值失焦，要么是大而空的谈空间、谈艺术、谈形而上;要么是羡慕品类创新的品牌，开始跟随类似的做法。其实，这时候就意味着头部企业已经战略模糊了。

2.品牌形象面临老化。

早期建材家居头部企业将目标人群锁定在60后、70后、80后的消费人群，但随着消费群的迁移，当前建材家居主流消费人群，核心是85后、95后的主力人群。这就意味着，过去的一套与消费者沟通的品牌形象(符号、语言)已经过时了。对于新一代的消费者来说，他们会认为，这是上一辈使用的品牌，并非是适合我这一代的品牌，从而抛弃了品牌。这就要求建材家居头部企业重新构建一套全新的品牌形象系统——年轻化、国际化、科技化，与主流消费人群进行认知沟通。

3.产品创新难以突破。

建材家居行业的竞争愈加白热化，产品同质化无法绕开。纵观众多建材家居企业，不仅发展模式相同，产品更是千篇一律。我们常说，差异化是利润的秘密。本次疫情之后，很有可能建材家居头部企业也会率众多中小企业展开新一轮的“量价齐杀”，你想以价取量，其实取不到量，因为别人也在杀价，没有最低，只有更低。

4.渠道动员能力偏弱。

中国营销的两大定律：一是基于品牌势能下的渠道下沉;二是基于人的动员。事实上，建材家居头部企业正是享受着品牌势能的红利，实现从一二线向三四线的渠道下沉。

但在动员能力上，建材家居各个领域头部企业呈现出截然不同的结果，动员能力强的领先品牌，经销商动销能力也相对较强，在逆周期下，依然能找到生存之道，如2018年火爆的微信爆破，2019年盛行的社群营销。反之，动员能力弱的企业，经销商仍然守店的模式，在流量红利、人口红利均消失的新竞争形势下，生意自然变得难做了、无法生存下去了。

5.组织陷入疲态状态。

对于具有多年历史的建材家居各领域头部企业来说，增长的瓶颈其中一个重要原因在于组织，营销团队很容易陷入疲态乃至抗性状态。此时，作为上传下达的重要介质，营销团队无法充分发挥此作用，让经销商难以很好领略总部的战略。

整体而言，各领域建材家居头部企业在面对增长瓶颈的事实之际，多多少少都面临着以上的挑战。如何破除打跑这五个“拦路虎”，实现增长突围，相信这是摆在当前“新冠疫情”、“经济疫情”双重夹击下的企业家们、职业经理人思考的核心课题。

—3—

建材家居行业

头部企业突围途径探析

案例教学是哈佛商学院重要的教学方式。我们也非常尊崇通过案例解读的方式，通过从案例中汲取养分为自己所用。我们不仅仅主张跳出企业看企业，看看处于相同时期同行业竞争品牌的成果打法，甚而希冀跳出行业看行业，看看跨行业品牌如何实现增长。跨行业品牌行业属性虽然不同，但成功路径却是殊途同归。我们选取了快消品代表宝洁、厨电业代表方太、定制家居代表索菲亚做了重点案例研究：

(一)快消品——宝洁：基于消费者购买关键理由的品类管理

我们来看快消品巨头宝洁的增长之道。

以洗发水为例。基于消费者对头发需求的深刻洞察，宝洁找到消费者购买洗发水的关键理由，并通过多品牌一一对应消费者对洗发水的需求场景：

如海飞丝对应的是去屑场景;飘柔满足用于对于头发的柔顺的需求;潘婷主攻营养;沙宣卖点在专业、修复;伊卡璐以天然草本作为宣传的重点。

宝洁通过从功能、价格上加以区别，赋予品牌不同的个性，以此满足消费者对洗发水的几乎是全场景的痛点需求，助力其在中国洗发水市场占据了大半壁江山。