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任正非:向小米学营销OPPO是朋友 说灭三星要罚款

2017-2-27 09:33| 发布者: 商业网编辑| 查看: 42945| 评论: 0|来自: 互联网

摘要: 华为创始人任正非日前在华为2017年1月17日消费者BG年度大会上表示,苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量,要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星,灭了苹果”之类的话,无论公开场合,还是私下场合 ...

    

    华为创始人任正非日前在华为2017年1月17日消费者BG年度大会上表示,苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量,要和谐、共赢、竞争、合作。

  “灭了三星,灭了苹果”之类的话,无论公开场合,还是私下场合,一次都不能讲。谁讲一次就罚100元。

  任正非说,OPPO/VIVO为什么是我们的朋友?它是靠商品挣钱的,我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是谁?烧钱的公司。

  任正非还说,华为没有绝对地排除互联网思维,也没有绝对肯定化,而是实用主义心态,根据不同的情况选择不同的“武器”。只有一个思维——利润。

  任正非最近还走访了杭州,谈及风险控制时表示,华为去年5200亿销售收入、近900亿的税收,业务遍及170多个国家和地区,风险管理显得十分重要。

  华为的金融风险控制放在伦敦,项目风险控制放在日本。集团还有宏观风险控制的高层专门团队。华为的风险控制能力强过许多优秀银行。

  任正非还说,华为每年的研发投入现在是120亿美元。华为在俄罗斯、以色列等7个国家和地区设有研究院,主要搞基础研究,在国内主要搞产品研发。

  前者是把钱变成知识,后者则是把知识变成钱。这样才能保障企业长远发展。

  如今,任正非年纪已大。谈及健康问题时,任正非说,我的身体状况很好。美国医生检查后,说我的心脏年龄是10岁,北京一家医院检查后说不到20岁,他们没通过气。

  “北京医生说,我的血管和内脏器官没有一点疤痕。我刚刚去登了珠峰,一直上到5200米,那里有我们的机站。到4100米,我没用过氧气设施。”

  以下是任正非2017年1月消费者BG年度大会上演讲的核心内容:

  当年消费者业务处于困难阶段,我们的主要目标是摆脱困境,如何整合起来使终端走向今天。消费者业务进步很大,今天你们做得比我们想象的还好一些。

  允许你们产品线有两个平台,让内部也有竞争,但内部一定要有交流。从P系列换到Mate系列,手机界面就不一样,要改变这样的状况。

  内部竞争也不是像“应用位置左边还是右边”的问题,应该是实质性问题。比如低端手机具有巨大市场,OPPO/VIVO适应了客户需求,我们要考虑如何提高低端手机的门槛线,将高端机的新技术在中低端手机重复使用,延长生命周期。

  我们的高端机延长销售时间、降档销售,需要降档明显一些,而且销毛较好,才能有效果。比如可以将P9的技术在低端手机中使用,低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化,这样提高低端手机的门槛。

  只要通信功能最好,中文系统最好,就是一道防火墙。批量生产,就是拿电路板“印钞票”。

  在低端手机的市场竞争中,通过用户体验逐渐去感受,比如新产品一、两年后就过时了,把1G上网能力放到中低端机上去,仍只卖这个价格,那么他们更新换代时就会换到华为手机。

  这样竞争力比零部件降成本更厉害,优势产生了,低端产品就能做成一道围墙。为什么一定要做新手机才代表光荣呢?

  这就是你们的人力资源评价系统有问题,还是在以技术导向、以价值能力为导向,要以消费者为中心,以有效盈利为导向。

  向小米学习营销模式,建立利润思维

  终端的销售和营销模式允许“一国一策”。我们从来没有严格划分线上和线下的界线,允许线上、线下销售模式交叉,只要能销售出去就行。

  由于物流配送便捷,中国线上销售可以大力推行;海外线上销售因地制宜,根据消费者习惯和物流能力来选择。

  我们没有绝对地排除互联网思维,也没有绝对肯定化,而是实用主义心态,根据不同的情况选择不同的“武器”。我只有一个思维——利润。

  合理控制零部件库存

  对于库存与产量,我曾提出要“以产定销”,不同意“以销定产”。

  对于终端,三亚会议精神只有两条,一个是利润,另一个是库存,现在仍然是这两条。苹果手机之所以敢有这么大库存,因为是单一款式,而我们是多品牌、多款式,器件种类涉及很多,就不敢储存那么多材料。

  一台手机由多个零部件组成,差一个零部件,可能一部手机也生产不出来。销售后,我们买不到零部件,如何给客户承担责任呢?现在客户对我们有渴求,但我们又不敢扩大,实际上也不能扩大,因为关键部件还在供应商那里采购。

  重视零部件归一化建设

  我们要向苹果公司学习,腾出手来对一些核心部件开发做出规划。不一定是我们规划、我们开发,也可以合作开发和生产。比如镜头合作,我们在设计,对方也在设计改进,可能由于法律限制不能向我们供货。

  但是并没有放弃共同开发零部件。我们的零部件采购动辄一、两亿的数量,采购量已经很大,应该要做出规划,这样才能建立一个稳定的供应系统。

  零部件归一化建设的问题,在新的一年里,我们要提到日程上。比如电池、音频器件等要归一化,在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本,最主要是归一化后,能解决供应风险、库存风险。

  一个产品滞销了,另外一个产品可以重用。海量复制,不仅能保证质量的稳定性,也能降低成本。

  学到优秀之处才能让华为变得更强

  过去十年,苹果公司就推出了两、三款手机,他们投资负50亿美金,盈利是2336亿美金。你们说要超越苹果公司,我同意,但我指的是在利润和服务水平上超越苹果,而不是销售台数。

  所以公司EMT会议给你们终端订了一个小目标,三年内,服务水平赶上苹果,利润率赶上OPPO/VIVO,这样我们就很满意了。

  第一,苹果有极大的生态粘性,目前我们还有一定差距。国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……

  只能使用苹果设备,用其他设备每次都要转换,有了这个生态,销售自然就好。中国高端人士习惯华为Android系统的可能性是存在的,外面炒作说我们要做操作系统,但操作系统不是软件,而是生态。

  我们没有,也不可能创造出来。在Android这个生态上,我们能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致,能和苹果竞争,这是我们第一个目标,这个目标的粘性同样很大。

  第二,我们还要学习苹果公司的服务体系,你们去随便找一个苹果门店,处理方法和华为门店完全不一样。不只是售后服务,我认为是大服务的概念。我们说“以客户为中心”,看到客户口袋里的钱,但是我们取之有道,合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来,服务也是最重要的一个环节。

  第三,学习优秀之处,不要总拿我们的长处比别人的短处。你们第一次向OPPO、VIVO学习的纪要我没转发,因为你们总揭OPPO、VIVO的底,把它踩低来证明我们“高”,其实我们同样不高。

  我们要学习它的“高”的方面,在鞋垫上垫高一点,就成了“帅哥”。你们第二次写的学习纪要,我认为非常深刻。

  所以批示“终端真伟大”,那是发自真心的。第三次极端了,我不同意。

  对手是烧钱的公司,OPPO和VIVO是朋友

  苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量,我们要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星,灭了苹果”之类的话。

  无论公开场合,还是私下场合,一次都不能讲。谁讲一次就罚100元,CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来,作为你们的聚餐、喝咖啡的经费。

  我相信你们不会故意这样讲,但可能会被媒体借机夸大事实炒作,我们不要用虚假的内容去光荣。

  如果为了销售必须要讲些话,这是我理解的,但也要避免树敌过多。

  你们为什么不能像互联网公司一样烧钱呢?因为我们没钱烧。OPPO/VIVO为什么是我们的朋友?它是靠商品挣钱的,我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是谁?烧钱的公司。

  因为它不是以客户为中心的,想通过烧钱垄断市场,然后敲诈客户。我们目的不是敲诈客户,而是合理赚取利益,帮助客户也共同成长。

  所以在这个价值体系上,我们要确立三星、苹果、OPPO/VIVO其实都是一个商业模式的朋友。但朋友之间也是允许有竞争的,这是两回事。


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