蓝青松/文

    (本文根据上汽集团副总裁蓝青松媒体专访整理而成)

130年前卡尔本茨发明了世界上第一辆汽车。1908年福特T型车流水线诞生，让汽车脱下了高贵的外衣，使它走进普通百姓的生活。20世纪后半期，丰田综合单件生产和批量生产的特点和优点，创造了多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的丰田生产方式。

然而，百年来，全球汽车公司主流开发流程大同小异，都是前期进行概念设计，然后构建模具、工程样车的试制，再然后是进行内部工艺。这种标准的B2C模式（Business to Customer）——车企主导、用户被动选择，跟当今以用户为中心的个性化时代越来越不和谐。

上汽大通想要做的是颠覆这种用户被动模式，颠覆传承百年的汽车制造流程，让每个用户真正参与到对自己汽车的个性化定制中来。这就是我们现在推进的C2B模式（Customer to Business）。在C2B模式中，用户可以选择设计点、架构、配置、造型，甚至可以选择供应商，让多个供应商同步开发。

C2B不是新的概念，也不是上汽大通提出的。在很多行业早有一些实践的企业。但是了解汽车工业和C2B的人都知道，汽车行业搞C2B意味着什么，难度有多大！因此，很多车企对于C2B 望而却步，很大程度上是因为投入、改变太大。投入方面，不仅涉及到智能生产车间的硬件投入，还涉及到大量软件、人才、流程变革方面的投入。

同样，这其中还涉及决策流程、开发体系以及和供应商之间的关系变化，和经销商之间协作的变化，和客户交互之间的变化。现在的基本模式是以整车厂为中心，指挥经销商。实施C2B之后，一切权力交由用户，倒推设计、生产、营销流程，这对传统车企改变是翻天覆地的。

变在C端

C2B最大的变化是在C端。我们希望跟几十万、几百万用户在线沟通，这就是7月15日上汽大通我行@MAXUS发布的原因。

过去，车企最大的困难是如何跟用户连接。传统的做法就是做调研，以前做调研的样本非常少，只有几十个或者是几百个用户。调研之后，站在主机厂的角度，把客户的需求假想出来，等到车子通过售后反映出问题，才能给主机厂改进的方向。

我们未来希望通过互联网与海量用户连接，摸清每一个用户以及每一个潜在用户对车辆的需求。过去不是不想做，而是以前的体系不允许，也没有大数据、云计算的能力支持。现在时候到了！这几年大家都深刻的感觉到人和人之间交流的方式发生了天翻地覆的变化，处理数据的能力也在巨变，所以我认为这个项目最大的难点，也是亟待突破的，是C端！是我们如何去精准分析、捕捉客户的需求。   

“我行@MAXUS”这个平台由我们自主开发，在这个平台上，已经结束了第一阶段跟用户之间的交互。目前，已经有超过3万名用户在这个平台上跟我们做交互，共同参与D90的18个产品定义点讨论。

第二阶段，我们将会进一步开放60多个设计点。随着平台的推广，我们会有越来越多的用户在这个平台跟我们交互。将来上汽大通的交互数据处理，实时跟海量用户之间进行交流的技术，都会随时更新到平台上去。   

决战B端

对于B端，更多是来自对内的挑战。我们所说的B端，是指支撑满足消费者需求的所有后台，包括营销、研发、制造、供应链、Back office的所有围墙内外协同体。

汽车行业的B端复杂程度远大于除航空航天外的所有制造业。不是确定几十、几百个尺寸，确定板材面料就能做到的。其生产规模远高于航空航天，是不折不扣的制造业至高点。

还有智能供应链这些环节，随便一个项目都是行业的突破。比如，智能装配，车间员工可能都没装配过这个零件，而通过计算机智能装备来告诉员工如何安装，这在过去想都不敢想。

上汽大通敢于做第一个吃螃蟹的人，和多年的积累有很大关系。在上汽大通创业之初，尚未得到市场的广泛认，公司不得不大量承接合资品牌视为鸡肋的定制化订单，迅速调整从大规模标准化生产转变为“基型车+改装”的生产模式。特改订单比例高达40%，公告多达430个，配置组合超过2万种，被逼出了C2B的基因，也倒逼出了大规模定制的体系能力。

以供应链能力为例，我们通过底板在线改制将100多种零件供应减少至3种，线束上通过KSK虚拟总成概念实现了线束的模块化。发动机上也通过长短发和dress part的自由组合实现了C2B供货。

许多车企刚刚兴起的循环取货，在上汽也早已实施了十多年。无论零部件还是整车，上汽早已在互联网上跑了起来。供需各方，包括运输车辆本身的信息也早已做到了互联互通。

为了构建C2B体系，我们还将继续在组织与流程再造上推进。我们将会通过自建互联网运营能力与海量客户进行连接；整合企业内部和社会数据，并将数据直达研发端和制造端；将VR/AR/AI等技术广泛应用于客户交互及打通研发和制造；全面开放自由配置，企业效益将通过产品和服务的满意度来实现，而不是靠硬性搭配；继续加大智能制造投入，不断提升柔性化制造能力；开放社会化资源协同开发和服务，建设低成本的分布式智能供应链等。

未来，大家会看到，从确定需求到交货，整个过程透明化，以及我们整个工厂业务的全部实现数据化。

突破边界

当然，C2B模式实际上是有边界的。我们敢于做C2B，就是要挑战C2B的边界。有业务的边界，技术的边界，成本的边界，还有时间的边界。我们目前已经定义的C2B需要突破的边界难点一共有30多个。有些难点有些是单独存在的，有些是共同存在的。

比如，第一个边界，C2B如何高效解决大规模生产，同时保证成本降低？小批量生产成本肯定上升，这个市场首先是存在上升的，就是高效解决发展的问题。尽可能把成本下降，物流、包装、排序，是否高效是我们要做的。

第二，用户在进行个性化定制的时候，是有代价的，天下没有免费的午餐。但用户可接受的成本是多少？这就是成本边界。我们现在还没有答案，随着项目深入，谜底会自然揭开，做创新项目最精彩的地方莫过于此。

第三，我们要和300万的用户交流，这些用户返回给我们数据是什么价值？现在互联网公司卖平台、卖数据，价值就在这里。对于传统车企，我们也可以挖掘用户的价值。

现在，不少车企在研究和试点C2B。我相信一旦突破成本和时间边界，将有更多的车企加入C2B。不管是汽车行业，还是其他行业，一个新的理念、一个新的实践一开始都是困难重重，一旦形成了趋势，大家就都会顺从这个趋势，把决定权给消费者。