编者按

本期的大咖嘉宾是卓越集团执行总裁沙骥，卓越集团早年间领先进入商办领域，在深圳福田、后海、前海等核心商务区投资开发多栋写字楼，被称为“深圳CBD之王”，同时得益于住宅商务双引擎的前瞻性战略，让卓越集团一直引领商务地产发展趋势，对于卓越如何在商办领域获得一席之地、如何以轻重并举运营模式领先于其他房企、而又为何在如今的行业地位却不上市等问题，沙总对此接受了我们的专访。

采访/纪晓耓、陈洪海

撰文/陈丽珍

卓越集团执行总裁 沙骥

进入狂风暴雨的夏季，在专访当天深圳下起了大雨，我们来到位于深圳福田CBD中心的卓越世纪中心，专访地点约在了卓越集团67楼的会议室，高层视野开阔，深圳最为繁华的中心区——福田CBD一览无余，举目所及是卓越的写字楼系列代表作。采访开始前，窗外的雨开始肆虐，雾雨弥漫环绕着整个会议室，腾云驾雾之感扑面而来。

沙总步伐轻盈地走了进来，神情舒展，“刚忙完，接下来的时间都是你们的了，可以放心地聊”。此时是周日的下午4点钟。

接任卓越集团执行总裁以来，沙总将媒体首秀给了我们，在聊到卓越特色时，沙骥面露自豪，侃侃而谈。

记者：第一个问题有点尖锐，卓越曾提出2020年完成千亿目标，在目前市场环境下，您是否依然信心坚定？

沙骥：对我们来说，更看重的是卓越是否能实现增长，实现有质量地增长，实现长远的经营。我们希望卓越能保持在行业中相对中高速的增长，和行业同步发展。我们发展的目标不是个既定的数字，我们也不会过分追求数字，我们更关心我们达成目标的路径和实现目标的质量。

卓越没有那么大的压力，每年一定要做到什么数字。和大多数同行有所不同，卓越是一家非上市企业，是一家多年来在资本市场拥有非常好的信用度和认可度的企业，融资能力非常有保证。因为不依靠上市公司这个身份，也就没有被资本市场短期数字目标“绑架”，我们制订目标更多是自我角度出发，既顺应市场变化，又满足企业自身的诉求，让投资更主动和从容，让增长更有质量。数字不会干扰和影响我们的选择。

记者：沙总，在目前的市场情况下，卓越不以千亿为目标，提出有质量的增长和长远经营，这件事如何落实？

沙骥：我想还是先对市场有个正确的认识，谈及市场，要认识到基本面是“房住不炒”，基本面是政府对行业的监管越来越严格。不断提升的市场难度和政策监管条件确实对开发商的整体能力，包括设计、运营、销售、资金链管理都提出了更高的要求。

但是即使这样的大背景下，卓越还始终认为房地产依然是个非常不错的行业，卓越下一步还会有四个“坚持”：第一，坚持卓越的房地产主业；第二，坚持轻重并举的运营模式；第三、坚持持续提升轻资产开发运营的质量和效率；第四、战略布局上坚持1+1+X的城市圈布局。最后一点里的1是指粤港澳大湾区，另一个1是指长三角区域，这两个区域是卓越最重要的两个市场，X指其他的核心一二线及高增长城市。

对于卓越来讲，大湾区市场是本地化的大本营，而长三角市场是还需要继续培育能力的战略区域，明确战略布局，持续进行区域深耕，提高区域的战略浓度。以卓越目前的规模和可投资能力，这个布局已经足够，我们选择的城市已经能提供给卓越足够大的发展空间。

记者：1+1+X战略下，卓越对于大湾区的重视度显而易见。据克而瑞统计，截止2018年底，卓越土储超过5000万平方米,其中近70%位于大湾区，接下来卓越在大湾区有哪些战略或策略可以和我们分享一下吗？

沙骥：对于卓越而言，粤港澳大湾区是公司根基所在，区别于招拍挂市场为主的长三角区域，卓越在大湾区的发展靠“两条腿”走路，一条腿是以公开半公开市场拓展（拍地、收购）拿地，第二条腿是以城市更新方式拿地。这两种方式并行，这使得我们在大湾区新一轮发展中拥有先发优势。

多说两句卓越已经有先发优势的城市更新业务，卓越早在2013年就集中优势资源，成立了全国首家城市更新集团。2018-2019年，卓越城市更新集团连续当选为广东省“三旧”改造协会常务副会长单位、深圳市城市更新开发企业协会会长单位，深圳城市更新领域龙头地位被广泛认可。目前累计成立项目部超过50个，团队规模近500人。城市更新业务也走出深圳，全面覆盖粤港澳大湾区各个核心城市。

和传统开发相比，城市更新对发展商能力有更高的要求，我们要做的是在每个城市更新项目中把卓越多年进入城市更新领域积累的丰富经验发挥好，同时与时俱进，通过卓越的贡献和努力，把城市更新的更美好。

记者：沙总，谈到当下市场，我们发现卓越在房企合作上近几年颇为频繁。当然目前这开始成为一种新的趋势，在这方面卓越有什么心得吗？

沙骥：的确，卓越合作项目比较多，合作的企业也多，在这些合作项目运作背后，卓越有自己一套的合作筛选和管理体系；

首先，合作目的不是为合作而合作，以前的合作大多是为了获取土地资源，而现在的合作我们会考量更多的因素。其次，合作的项目本身要符合卓越的投资战略和收益目标，我们才能接受该项目；

我们也更看重合作方的合作信用。选择合作方，我们很谨慎，既往合作过建立的合作基础非常重要。我们不仅评估合作方公司，也评估合作团队，因为从过去我们合作的经验看，即使同一家合作方，不同区域不同城市表现出来的专业水平，也经常有很大的差别。总的说，我们选择合作方更看中合作方的合作信用、当地团队的专业表现，以及团队与卓越的合作契合度。

记者：在深圳，谈及写字楼，一个是央企代表华润，一个是民企代表卓越。卓越在写字楼布局上更具战略前瞻性，这似乎已经成为卓越的企业基因，深入骨髓。卓越是如何走出了这条自己的路？

沙骥：业务模式有一定偶然因素的。在2003年，卓越做第一栋写字楼卓越大厦时，中国的房地产行业还是个模式百花齐放的年代，大家都做了不同的尝试。之后卓越陆续开发了卓越时代广场、卓越世纪中心、深圳中心等商办物业。在2008年，市场环境很差，很多人不看好商办类物业，卓越在此期间投资开发了大量商办资源，这才取得目前我们看到在这个领域的领先地位。

放到一个长时期看，还是因为卓越对深圳有比较深刻的认知，对城市中心区的持续看好，对自己逐步培养起来的商办运营能力有足够的信心。这些都奠定了今天卓越的行业地位和企业特色。

一般来说，房地产行业都在尽量做轻，不做重持有。但卓越确实不太一样，较早的时候就走到轻重并举这条路上来。卓越大厦、卓越时代广场开始就轻重并举，这样也导致卓越早期规模扩张的速度没有其他同行那么快。但对做企业来讲，不是只看短期哪个赛道好，而是要看得更远更长。卓越不是以三年五年的时间来权衡模式选择，而是以十年、二十年甚至三十年来做长期的衡量，这就是我觉得卓越不一样的基因。

发展模式不分好坏，更重要是适合企业的特点，找到适应企业自身特点的发展模式，企业才能走得更加长远，我认为这是卓越寻找发展模式里最重要的因素。卓越从2004年开始异地扩张，到今天为止，相对于同行，都还算是慢慢生长，到今天，卓越依然是个成长型的企业。我和管理团队一起带着卓越稳健的成长，这过程对我而言很享受。