总有一些公司,在“百年难遇”的极端震荡下仍然能逆势增长,尤其是在集中度较低的一些传统行业,疫情引发的“马太效应”让它们能够强者恒强、大者恒大,激发出头部公司的产业价值。

今天要讲的这家公司位于杭州,他们过去三十年里只做一件事:制造沙发等软体家居产品,并供应全球市场。这家看上去极为“传统”的公司,前不久被纳入到MSCI中国指数,成为全球投资人跟踪中国家居行业的指标股,这家公司叫顾家家居。

就资本市场而言,顾家家居的市值在过去半年时间里实现了翻倍,公司达到了500亿元的体量,成为行业里当之无愧的头部企业。

顾家家居10月底披露的三季报显示,公司2020年前三季度实现营业总收入85.4亿,同比增长9.9%;实现归母净利润10.1亿,同比增长10.1%;每股收益为1.69元。报告期内,公司毛利率为35%,净利率为12.4%。

据海关总署统计数据显示,2020年1-3月,家具及其零件出口额为687.7亿元,同比下降18.7%。然而,顾家家居在今年一季度净利润实现了正增长。

如果抛开市值、财务指标这些专业人士看的数据,从商业的底层逻辑上来看顾家家居,其最大的启示应该就是战略路径的选择:敢于率先打破传统家具行业模式,花费巨大资源打造新家具零售圈,注重消费者的美好生活体验,从而探索出一条符合自身特点的“大零售”路径。

没有传统的产业,只有传统的公司。在国家提出“双循环”战略的大背景下,基于数字化时代的新消费理念,果断地选择下沉渠道的顾家家居,其“突围之路”确实值得我们高度关注和长期跟踪研究。

两条腿走路,宜家向左,顾家向右

提到购买家居,一线城市的消费者一定会想到瑞典的宜家,就在今年12月,宜家选择放弃了有70年历史的印刷版产品目录册,负责人表示将在2021年秋季推出一本书来纪念这一目录。

作为一个1951年开始发行,年印刷量超过2亿册,在全球以32种语言出版的“家居圣经”,宜家目录手册的影响力甚至已超越了家居行业,成为一种生活方式的代名词,而宜家选择“告别传统”,主要是因为宜家的客群已经完全转向线上。

这就是数字化时代的缩影,正如智能手机的流行,取代了传统的电视,消费者获取信息渠道的变化,也导致了零售通道的巨变,线上与线下的边界越来越模糊了,但是正如宜家并没有关闭线下的卖场,而是两条腿走路,这跟家居本身的消费场景密切相关。

从行业特点上来说,家居是一个消费低频、高客单、周转时间长的体验导向型行业,而且行业较为分散,集中度不高,极度依赖于线下的销售。尤其是对于中国消费者而言,线下渠道作为“样板间”,还是绝对不可或缺的。

从线下卖场的形态而言,宜家几乎已经做到了极致,其门店主要在中国的一二线城市,宜家在全球29个国家和地区拥有355个商场(2017年8月31日起),目前在中国有35家已开业卖场。同时,宜家的官方商城可以服务200多个城市。

但是,对于如此庞大的中国家居消费市场来说,宜家门店的“射程”非常有限,加上物流成本等因素,对于“五环外”的人群,对于那些希望拥有高品质和性价比的三四五线城市的消费者而言,他们的选择只能通过天猫、淘宝等电商平台来网购。

而在新型城镇化的结构性大环境下,终端下沉是时代赋予本土公司的“商业主旋律”。

公开资料显示,2020年上半年顾家家居新开店超400家,大力推进渠道下沉,尤其是填补三四线城市空白。

显然,顾家的“突围”之路就是到这些城市去开店,通过目前全球超过6000家线下门店,去满足消费者的各种需求,同时又可以通过线下门店往线上导流。

其中尤其值得关注的是大量非一线城市的门店,其增长速度远超同业,在不少企业放弃重资产模式,改走轻资产模式的今天,为何顾家要逆向而行?

我给的答案是:“终端是家居行业永远的壁垒,尤其当下沉渠道的价值越来越大的时候。”

举个例子,2010年前后,几乎所有的投资人和分析师,都认为中国电商行业已经大局已定,结果2015年冒出来一个拼多多,并且迅速站上C位,成为中国电商版图的第三极。

顾家的模式,是类似于一个“天猫+拼多多”的突围故事,拥有天猫的物流速度和产品品质,同时又下沉到这个“拼多多为王”的三四五线城市,这是一个极为中国式的零售创新,之前在手机市场上,譬如华为、OPPO、小米等厂商都验证过的一条成功路径。

从这个意义上来说,顾家过去几年在渠道上做的事情,尤其是今年疫情期间依然逆市开店,就是去做一个“蚂蚁雄兵”版的中国家居品牌,主要面向具有一定消费力和品质需求的消费人群,满足这一人群的现实需求,而这些需求,正好又是市场的空白点。

而且不止是自建渠道,通过合作渠道,顾家的脚步也没有停歇,年报数据显示,2019年公司净增门店410家至6486家,同时拓展百货商场、百安居、苏宁、商超等新渠道,进驻空白城市百余个。

从商业竞争的逻辑来说,渠道和品牌商,往往是相爱相杀,不是朋友,那就是竞争对手。

顾家的渠道下沉则是尽可能地多交朋友。大卖场模式的宜家,做单一品类的顾家,原本就不是直接的竞争对手,而宜家是从北上广深向省会城市进军,顾家则是选择了“农村包围城市”的路线,双方更像是合作伙伴的关系,共同去服务对美好生活有需求的消费人群。

超过6000个线下渠道,就变成了品牌的传播出口,也是各种品宣活动的出口,从而构成了一个完整的闭环,这从刚刚结束的双11活动中就可见一斑。

显然,资本市场对于顾家的偏爱,其核心逻辑或许就在于这一点:终端致胜,用户为本。无论是过去、现在还是未来,这都是商业上的定律,也被无数的商业故事所验证。

没有强大终端的品牌,就是无本之木,拥有强大终端的品牌,才能拥有足够的话语权,虽然看上去这是一个笨拙的模式,初期的成本也会比较大,但是一旦布局完成,尤其是获得了消费者的信任和口碑,其乘数效应就体现出来了。

考虑到中国的海量人口和地区差异,用户对家居产品的消费习惯,以及家居的配送、售后等流程,至少从目前来看,线上线下并举,大力发展线下的布局,依然是一条必须走的道路,而且一定要比竞争对手速度走的更快、范围更广。

对于一家从事家具制造的公司,要完成从制造厂商到品牌商的跨越,渠道是必须迈过的一道坎,而拥有了强渠道的一个品牌商,才能拥有足够的话语权和跟大卖场的议价权,这在中国家电行业已经验证过无数次。

而在国家大力发展“双循环”战略的今天,对于那些拥有优质产品、强大渠道、品牌口碑和创新力的公司,更是一个加速发展的催化剂。

在终端下重注的背后,是顾家从“制造型厂商”向“消费型品牌”转型的底层逻辑

这几年新零售的概念很火,包括常说的人、货、场,以及线下、线上的融合,还有供应链的数字化,但是假如把这些都抽象化,从品牌传播和用户黏性的角度,其实新零售的本质,就是在数字化时代如何售卖不同圈层理想的生活方式。

所以,正在做新零售的企业,以及想在新零售产业链中分一杯羹的创业者,需要想清楚一个问题,什么是数字时代的理想生活方式?在这个过程中你又能做什么?想清楚这个问题,会少走不少的弯路。

比如,宜家售卖的也不只是家居产品,也不只是性价比,通过产品的排列组合,本质上售卖的是一种理想化的生活场景,所以在宜家你可以躺着、吃着、逛着。而中国的企业,还普遍把售卖产品停留在功能性和性价比上,距离售卖生活方式的差距还很大。

举个例子,小镇青年的理想生活方式,和一线城市刚毕业的大学生希望的生活方式,那是不同的,但是两者又有共同点,而宜家、苹果这样的品牌,就是能抓住大部分消费者对于理想生活方式的共同痛点。

从这个意义上来说,中国本土企业如何向全世界的消费者售卖理想的生活方式,将是真正意义上的核心问题,而家电、通信等行业的经验表明,收购是一个性价比较高的选择。

比如面向海外市场,顾家收购国内外知名家具品牌意大利Natuzzi、德国ROLF BENZ、美式家具品牌“宽邸”、出口床垫品牌“Delandis 玺堡”,组成了满足不同消费群体需求的产品矩阵。

在国内,顾家也通过打造类似的品牌矩阵,再以互联网化的传播手段,如签约超模,冠名双11晚会等,来抓住尽可能多的消费人群,从而传达一种“理想生活方式”的态度。

事实上,不仅是顾家,几乎所有从制造起家的传统企业,选择的往往是这样的路径,但是这条路其实并不好走,核心的难题在于如何突破“创新的陷阱”。

形成创新陷阱的因素是多元的,既具有环境制约的客观因素,又有经营层指导思想的主观因素;既具有不可控的外部因素,同时也包括可控的内部因素。

比如,中国互联网的网红品牌,很少有能火过五年的,经常是“后浪一来前浪就死在沙滩上”,这里面有基因的因素,也有现实的顾虑。