至今，不断扩充产品品类，增加品牌单品数量依旧是大部分企业的首选，但偏居西南一隅的这家百年企业却反其道而行之——在市场和口碑获得双赢，行情一路看涨的情况下，郎酒竟主动缩小旗下产品线，控制单品数量，此番举措引发外界议论。

目前，郎酒形成以青花郎、红花郎、郎牌特曲、小郎酒为四大核心战略的大单品格局。

不为人知的是，近些年来，郎酒不断调整企业战略布局，在集团内部，并非新鲜事。

从历年来郎酒的战略调整，不难看出，“聚焦”是郎氏的一贯打法。

2000年，郎酒已陷入严重的经营窘境。最典型的经营滑铁卢表现是——当茅台、五粮液纷纷提价至数百元，大打高端市场时，郎酒却坚持低价、亲民的策略，坚持酒香不怕巷子深，结果被甩出了高端舞台。

因为，老百姓觉得：喝那么便宜的酒，没面子。

2002年，汪俊林收购郎酒集团。彼时，郎酒已处于债台高筑之境。

经过两年的市场调研，2004年汪俊林确立了“神采飞扬中国郎”的品牌主张，围绕“中国郎”的品牌理念，郎酒加大科研投入，对产品线进行了优化，从100多个品种压缩到10多个，运用自身横跨四川、贵州交界的地理优势，提出“一树三花”（一厂三香），即“酱香、浓香、兼香”三种产品齐头并进。

但最终决定以“环境独特、资源稀缺、工艺复杂、产量有限、高端定位、绿色健康”的酱香型白酒——“酱香典范·红花郎”作为战略性“头狼”产品。

在这种时代大背景和消费趋势下，郎酒高端、拳头产品“红花郎”精准快速出击，实施体验营销，最终赢得了市场。

2006年，汪俊林给销售额刚过10亿的郎酒，制定出2015年销售破百亿的大目标。当时，“所有人都认为老板疯了。”

紧接着，郎酒又开始新一轮战略调整——实行销售公司统领下的品牌事业部制。由于此次调整，聚焦了集团日后的核心发展目标，郎酒最终提前4年实现破百亿的誓言。

2012年，郎酒销售额达到110亿高峰。

随着“郎酒红花郎为您报时”霸屏央视，红花郎横扫白酒中端市场，已然成为集团营收的着重发力点。

因此，2015年郎酒再次调转方向，将公司调整为六大事业部——分别是红花郎、小郎酒、老郎酒、郎牌特曲、新郎酒、郎牌原浆。

消费升级大潮的来临，在此消彼长刺激下，一年后，老郎酒被并入红花郎事业部。

事实上，此番单品整合的调整，其实是郎酒慎重考虑的结果。

首先，老郎酒聚焦的中、低端消费根本无法满足日益增长的酱香高端市场需求；其次，对于基酒的过早消耗，某种程度上，是一种资源的严重浪费。

喝过酱香白酒的人都知道，酱香白酒的显著特点是越陈越香，这意味着生产酱香白酒是需要耐力、时间的行业，非一日之功。目前，尽管不少资本都在猛追酱酒，但时间是绝对没办法用钱换回来的。

这一点，郎酒心知肚明。

“战略调整虽短时间销售额少了十几个亿，但基酒保存下来了，准备放10年以上，再生产出来的酒的品质就会非常好，从长远来看是划算的。这就是在数量上做减法，在品质上做加法。”有13万吨酱香基酒做强大后盾，汪俊林对提升未来郎酒品质充满信心。

外界只看到郎酒频繁更换运营体系带来的销售额下降，但并不了解郎酒战略不断变更背后的核心逻辑——“还是在于企业的发展本质。”在汪俊林看来，郎酒的本质核心是酱香型酒，酱香是郎酒的头郎，也是郎酒的立足之本。

业内分析，在消费升级的大背景下，中国白酒正面临向高端市场突击的新机遇，郎酒不断主动缩小旗下产品线，控制单品数量是在和时间赛跑，以期在中国酱香白酒市场中抢占高位。

况且，对中国高端白酒市场而言，产能、基酒是其发展的根本因素，但高端白酒之仗打到最后，品质才是最终的杀手锏。

中国首席商业资讯门户；更多内容请关注中国商业网各频道、栏目资讯。

免责声明：凡本站注明 “来自：XXX（非中国商业网）”的新闻稿件和图片作品，系本站转载自其它媒体，转载目的在于信息传递，并不代表本站赞同其观点和对其真实性负责。